降低（dī）成本是企業經營的永恒主（zhǔ）題，但這個問題現在卻顯得非常重要（yào）而緊迫（pò），尤其是對於進入微利時代的中（zhōng）國製造業而（ér）言。
根據相關報道，若以美國製造成本設為1的話，我國製造成本達到0.96，與美國相當接近，個別行業，如輕紡業，製造（zào）成本甚至高過美國。在實際運作中（zhōng），把向管理要效益一味理解成砍掉費用（yòng）、壓（yā）縮成本（běn）很可能會誤傷企業。
企業衡量成本優勢的原則是（shì）：在保（bǎo）證與競爭對手提供同等的產品價值的前提下，降低（dī）企業相對於競爭對手的成本，即盡量削減不（bú）增（zēng）加產品或服（fú）務差異性的成本。
不考慮產品或服務價值盲目降低成本（běn）的行為，絕不可能造就企業的成本（běn）優勢，有時甚至會得不償失，適得其反。
在成本（běn）降低管理中，企業（yè）常常存在著顧此失彼、秋後算賬、過於依賴財（cái）務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表麵時髦等現象，它會削弱成本降低的效（xiào）果（guǒ），甚至將（jiāng）成本（běn）降低帶入（rù）誤區。
在我國製（zhì）造業，由於整體經濟環境進入中高速增長（zhǎng）新常態，人工、原材（cái）料、能源等生產要素的增幅大於企（qǐ）業生產效率的提升（shēng），使企業（yè）經營越來（lái）越困難，因此，不斷探討成本降低的途（tú）徑無疑是（shì）企業自救的一個可控方式。
但在實（shí）際成本降低過程中，企業有（yǒu）時會產生急功（gōng）近利（lì）、殺雞取卵的現象，這必須引起草莓榴莲秋葵绿丝污免费版18的警惕，企業成本降低的誤區主要有以下幾個方麵。誤區一：利用買方市場的強勢（shì）地（dì）位，對采（cǎi）購成本盲目壓價，導致原材（cái）料品質下降
為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應商召集在一起，向（xiàng）其提（tí）出降價要求（qiú），如果供應商不答應企業方的要求，則（zé）立即中（zhōng）止（zhǐ）合作關係。其實，這是企業在降低成本方麵極易陷入的誤（wù）區。
麵對這種情況（kuàng），很多供應商不得不勉強（qiáng）接受下來，但他們下一（yī）步卻將這種無理的要求向（xiàng）自己的上遊供（gòng）應商提出，最後，整（zhěng）個行業鏈中出現了鋪天蓋地（dì）的（de）降價聲。
在企業（yè）整個價（jià）值鏈（liàn）中，各個環節之間（jiān）都（dōu）存在著依存性（xìng），下一環節的（de）成本管理（lǐ）必須（xū）建立在上一環節成本管（guǎn）理的基（jī）礎之上，上一環（huán）節的成本最小化並不意味著下（xià）一環節的成本也會（huì）達到最小化，更不（bú）意味著整個價值鏈的成（chéng）本也隨之最小化。
一些企業片麵地追求（qiú）在采購環節上成本支出最低，繼而所（suǒ）購進的原材料價廉質（zhì）次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本最優化，但因為（wéi）質量較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將（jiāng）這些問題匯總，就（jiù）會發現整個價值鏈的成本（běn）在增大。
更（gèng）有（yǒu）甚者，由於采購價格下降，導致原材料（liào）出現（xiàn）以（yǐ）次充好現象，引發品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所（suǒ）謂的“沒有錯（cuò）賣，隻有錯買。”誤區（qū）二：將成本優勢片麵認為是單純地（dì）降低生產成本
大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本，把降（jiàng）成本局限於生（shēng）產活動過（guò）程，別無他顧。
其實，在傳統製造業，生產成本（běn）隻是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產生於技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。
因此，在重視降低生產成本的同時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過（guò）於局限生產成（chéng）本，不但效（xiào）果（guǒ）不夠彰（zhāng）顯，有時會（huì）物極必反。
誤區三：將成（chéng）本降低視為整個供應鏈各環節的成本（běn）均最低
供應鏈是圍繞核心（xīn）企業，通過對信息流、物流、資金流的控製，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最（zuì）後由銷售網絡把產品送到消費者（zhě）手中，一些管（guǎn）理者認為（wéi）企業應追求所有環節支出成本的最小（xiǎo）化。
供應鏈是企業相互依存的一係列價值增值活（huó）動所構成的一個係統，各環節之間成（chéng）本相互影響，有時（shí）甚至此消彼長，因此，應通（tōng）過各項供（gòng）應鏈（liàn）環節之間的相（xiàng）互協調和最優化帶來成本削減的機（jī）會（huì），追求（qiú）總成本最優化。
誤區四：將成本（běn）降低（dī）理解為大刀闊斧地削減機構、精簡人力，減少福利，並以此作為改革魄力的標誌
中國企業管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對於企業盈利至關重要。
但是，降低成本（běn）的（de）真諦是提高以（yǐ）貨幣（bì）計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出係數，也不是（shì）一味壓縮（suō）成本。但讓人遺憾的是，很多企業成本管理卻步入誤區，特別是在（zài）人力成本管理方（fāng）麵，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃（chī）草，這可能嗎？其結果隻能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。
什麽是適宜的成本，稍微有點經濟（jì）常識的（de）人（rén）都應該懂得：付出一定的費用（yòng）獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如（rú）果不能帶來回報（bào），就是浪費。用人（rén）成（chéng）本，不是從企業給付工資的（de）高低來判斷成本大小（xiǎo）的，而是以員工為企（qǐ）業貢獻的價值大小來判斷。誤區五：忽略（luè）了（le）產品開發（fā）、技術研發對產品（pǐn）成（chéng）本的設計的重要影響
產品設計往往兼顧市場競爭態勢、消費者需求、工廠（chǎng）生產能力、原（yuán）材料（liào）成本等（děng）方麵的影響，一（yī）旦成品定型，它的60%的成本就被鎖（suǒ）定，具體運作上隻能通（tōng）過（guò）提升效率和（hé）投（tóu）入（rù）產出比來降低成本，效果相當有限。
因此（cǐ），企業應將研發成（chéng）本作為供應鏈成（chéng）本降低的首要一環，從原材（cái）料的容易獲得、生產工藝的成熟（shú）、生產效率的穩定、產品配送的便（biàn）利等方麵綜合考慮設計成本，全麵兼顧，使企（qǐ）業成本領先戰略贏在起跑線（xiàn）。
誤區六：缺（quē）乏動態、全（quán）麵分析成本的視角與規劃
企業除（chú）在（zài）某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明（míng）顯，但隨著（zhe）時間推移，效果呈現快速衰減的現象，如有的企業為了增加生產效率而讓設備超過設（shè）計（jì）速度運（yùn）轉，結（jié）果造成設備提前劣化直至報廢。
企業可通過動（dòng）態分析（xī）成本，預測價值（zhí）活動（dòng）的成本驅動因（yīn）素可能發生的變化，並迅速采取相應的（de）行動使自己處於成本優勢（shì）的地位。保證成（chéng）本優勢的持久性（xìng），防止競爭者模仿，取決於降低成本的多種因（yīn）素的共同作用，產品規模、優勢的係統性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。
通過多個價值鏈環節的相互作（zuò）用而取得的競爭優勢（shì），可以使競爭（zhēng）者難以模（mó）仿，使企業保持持久的（de）成本優勢，因（yīn）此，判斷（duàn）成本降低的效果不能僅局限某個（gè）時間節點。
誤（wù）區七：成本降低（dī）因素的相互矛盾、交叉影響
企業在（zài）降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。
他們（men）試圖增（zēng）加市（shì）場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣（yàng）規格的產品，結果反而增加了（le）管理成本，降低了規模效應。他們將工廠（chǎng）設在靠近消費者的地方以節省運輸費用，卻因產量分散而導致（zhì）生產成本反而增加。
同（tóng）時，由於產品成（chéng）本的差異性（xìng）往往影響其在（zài）不同市場銷（xiāo）售的競爭力，企業可能對某（mǒu）些產品（pǐn）或客戶定價過高，而對（duì）其（qí）他產品或客戶給予價格補貼，無（wú）意之中的價（jià）格交叉補貼（tiē）往往使競（jìng）爭廠商有機可乘。
中國是（shì）製造業大國（guó），關於“中國製造”的話題自然經久不息。目前，高端（duān）製造業得到國家政策傾斜，依托自身工業基礎，可以說後勁十足，增長（zhǎng）迅速。
而中低端（duān）製造業缺（quē）乏技術、品牌和（hé）市場地位，在（zài）競爭中隨波逐流，艱難求生，且中（zhōng）低端製造業恰恰是我（wǒ）國製造業（yè）的主體，他們（men）在技術創（chuàng）新、產業升級尚（shàng）無大的突（tū）破的前提下，如何立（lì）足自身優勢，避（bì）開短板，通過高效資源（yuán）整合，從競爭（zhēng）中突圍，並透過成本良性下降，贏（yíng）得競爭利潤，從而為下一步發展創造機（jī）會，則是大家共同（tóng）關注與（yǔ）解決的問（wèn）題。
企業（yè）應（yīng）該調整采購（gòu）供應商係統，多吸收（shōu）引（yǐn）進先進的供應商管理理念，提倡一種雙贏機製。
轉自：管理與質量
